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Tempo e atenção do fundador não crescem na mesma proporção que a empresa, avaliam pesquisadores da Fundação Dom Cabral (FDC). O caso da Magazine Luiza ajuda a discutir o tema: Frederico Trajano assumiu a presidência em janeiro de 2016, depois de dois anos de preparo para suceder o executivo Marcelo Silva.
Uma venda espera a sua aprovação. Uma compra só avança quando você responde. A empresa cresce, mas parte das decisões continua na sua mesa. Como preparar outras pessoas para assumir responsabilidades sem perder a direção do negócio?

O caso Magalu

A rede foi fundada em 1957 por Pelegrino José Donato e Luiza Trajano Donato, tios-avós de Frederico.
Em novembro de 2015, a empresa confirmou Frederico, filho de Luiza Helena Trajano, e então diretor-executivo de operações, como CEO a partir de janeiro de 2016. Ele substituiu Marcelo Silva, executivo com passagem por Pernambucanas e Bompreço, que ocupou o cargo nos seis anos anteriores. Segundo a Isto é Dinheiro, uma das missões de Silva nos dois últimos anos era prepará-lo para a função.

Luiza se afastaria do dia a dia, mas manteria funções como a ouvidoria e a relação com os clientes. O Conselho de Administração aprovou levar à assembleia a proposta para que ela, então vice-presidente do conselho, passasse a presidi-lo, segundo a Reuters. Silva ficaria como vice-presidente. A profissionalização incluiu, portanto, um executivo de fora da família e, depois, um sucessor da própria família.

Frederico assumiu num momento difícil. Nos nove primeiros meses de 2015, as vendas somaram R$ 6,4 bilhões, queda de 8,6% em relação ao mesmo período de 2014, e as ações acumulavam desvalorização de 82% no ano até 17 de novembro de 2015, segundo a IstoÉ Dinheiro. O valor de mercado passou de R$ 392 milhões, no início de janeiro de 2016, para R$ 13,2 bilhões em setembro de 2017, de acordo com o Estadão Conteúdo.
Elismar Alvares e Selma Rodrigues, da FDC Family Business, escrevem em artigo que a sucessão saudável começa antes da transição. Na sucessão protocolar, a troca de cargo acontece, mas o poder continua com quem saiu.

Na Magalu, houve um executivo de mercado no comando e um sucessor preparado por dois anos. Em empresas menores, a discussão aparece na rotina: quem está sendo preparado para decidir além do dono.

Quando o crescimento esconde a dependência

Um estudo de 2016 dos economistas Nicholas Bloom, Raffaella Sadun e John Van Reenen estima que práticas de gestão explicam cerca de 30% das diferenças de produtividade total dos fatores entre países, tendo os Estados Unidos como referência. A medida mostra quanto se produz além do que capital e trabalho explicam.
O Estudo de Produtividade das Médias Empresas Brasileiras, da FDC, de 2024, também coloca a capacidade de gestão entre os principais determinantes do resultado.

Os professores Esther Tippmann (Universidade de Galway) e Justin Jansen (Escola de Negócios da Universidade Erasmus de Rotterdam) analisaram 193 estudos sobre crescimento de empresas. Em artigo na revista DOM Contexto, da FDC, em agosto de 2026, eles escrevem que uma empresa pode crescer e, ao mesmo tempo, ficar menos escalável. Em outras palavras, fica mais difícil ampliar a atividade sem elevar custos e esforço na mesma proporção.

Segundo os autores, o tempo e a atenção do fundador não aumentam na mesma proporção que a demanda. Muitas empresas só percebem que o impulso de crescimento era, na verdade, dependência de poucas pessoas que carregam parte desproporcional do negócio.

Rafael Nunes da Silva, professor convidado da FDC, avalia na publicação que muitas médias empresas crescem sustentadas pela visão de fundadores e lideranças centrais. Para ele, a intuição do empreendedor é um ativo, mas vira gargalo se as decisões não passarem a ser tomadas também por outras pessoas da equipe. Ele cita ainda o medo de discordar, excesso de hierarquia e falta de critérios como causas de decisões frágeis.

Sua experiência ajuda a orientar o negócio. Mas, se os critérios ficam apenas na sua cabeça, a equipe precisa consultar você para aplicá-los. Como transformar esse conhecimento em autonomia e continuar acompanhando o resultado?
O professor Adriano Amui escreve que o recurso mais escasso das médias empresas não é o capital, e sim a atenção de quem decide. Em uma pesquisa da McKinsey de 2019, com mais de mil executivos, 37% dos entrevistados disseram que as decisões de suas organizações combinam qualidade e rapidez.

O que o caso não prova

A Magalu é uma empresa de capital aberto e de grande porte, bem diferente da média das pequenas e médias empresas. A valorização da Magalu também refletiu ações em baixa, estratégia digital, redução da dívida e condições de mercado. Não é possível atribuí-la à mudança de comando, nem afirmar que a empresa dependesse de uma só pessoa antes da troca.
Os artigos publicados pela FDC também não tratam a centralização como erro de gestão. Amui e o professor Diego Marconatto escrevem que a média empresa está perto de quem decide e que essa proximidade, bem conduzida, vira velocidade. Para eles, o que costuma faltar é qualidade da decisão, não rapidez.

A participação do dono depende do porte, do setor e do estágio da empresa. Olhar para a própria rotina ajuda a tornar essa discussão concreta: quais aprovações se repetem toda semana e poderiam ser resolvidas pela equipe com limites definidos?